白酒营销的两大方向是工业品化和快消品化，中高端酒适合直销模式，就是通常说的团购，中低端酒更适合深度营销，接近快消品营销。那么如何借鉴快消品深度营销的“他山之石”?说到底就是聚焦，做到“精耕细作”。
聚焦要弄清两个问题：一是聚焦什么?二是如何聚焦?简单地讲，聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等。
回归主流消费，聚焦战略品牌
一个经销商往往是伴随着一个品牌的崛起而崛起，品牌选择不可不察也。那么如何选择战略品牌?格物致知，中低端产品一般分为四类品牌模式。
**类，部分国企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放养营销”，品牌大、酒质好、利润高，裸价给你，到点儿打款进货，别窜货。
**类，“正规军”，标准套路，营销一般都是学快消品来的。
第三类，区域龙头，敢于亮剑。
这些区域强势品牌不断向省外拓展，他如果不抽中咱的市场，竞争影响不大，一旦抽中，变成了他的战略市场，那就如狼似虎。在选定战略市场其操盘手法比正规军有过之而无不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，将精细化做到**。
第四类，地方武装，堡垒防御，坚壁清野，严防死守，哪里都是一样的。
选择一个品牌，意味着站队一个阵营，也意味着选择一种竞争模式。区域聚焦，建好根据地区域如何聚焦?区域市场一般划分为三类：精耕细作、点面结合、跑马圈地，大商应做好目标市场的调整，聚焦根据地，做到“小区域、大市场”，重点市场重点做，非重点市场做重点，实现点面结合、抓点扩面。
首先，对于做省级代理的大商，两至三年应聚精会神做好“精耕细作”市场，建立根据地。
想当年，明末风云人物李自成崛起芸芸之中，鼎盛时拥兵百万，辖地数千里，不过一年时间，灰飞烟灭，这是为什么?大多数观点认为其重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇主义。
在产业发展中，有分析认为，回顾各个产业近十年的发展，部分快消品产业企业数量缩减了80%以上，集中度显著提升，但大小企业仍共生共荣，那么，袖珍企业在产业大浪淘沙中何以生存并发展?就是因为有根据地市场，**企业圈地运动中无力对其撼动。
洋河2003年9月横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，推出蓝色经典，攻克江苏沿江八市。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年销售突破2个亿，并且在全省内布局。2006年，洋河坐稳江苏市场之后，才开始进军全国市场，首秀河南。洋河的成功也是聚焦战略的成功。
岂止洋河，汾酒、衡水老白干、古井贡酒、牛栏山还有徽酒中的其他标杆企业，数不胜数，不同的企业，同一个战略选择——聚焦根据地，从而奠定了自己的江湖名号。
经销商总有优势的市场，优势的渠道、优势的客户，把有限的资源、人力聚焦在根据地，从地级市到县城到乡镇纵向打通，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。
**，对于点面结合市场，“非重点市场做重点”，打得赢我就打，打不赢就跑马圈地。
第三，对于跑马圈地市场，一是要“壮士断腕”，二是“星火燎原”。个别“边远山区”做了一年二载没做起来，分销商一年多换了三茬，抛货乱价，要市场基础没基础，要客情没客情，业务员连自己的工资、差旅费都挣不回来，天天流血，*少要熬两年才能回暖……这种市场做什么呢?给他砍掉，不争气的团队——解散，没有用的客户——去掉。有些市场，市区价格穿底，分销商费用用尽，但并不是一无是处，有的核心客户有基础，卖不了战略品牌，还可以卖茅台五粮液，市区价格穿底，动销缓慢，无人接盘，但在部分县份有基础，这种市场要适当保留火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉。
聚焦主体渠道，加强终端运作
传统渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道聚焦突破有两种做法：一种是分渠道聚焦，轮番突破，一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法，都要先聚焦渠道中的关键客户，重点突破、以点带面。
传统渠道是渠道建设的根本，在行业变局下，应重视两个传统渠道，一个是烟酒店，一个是中小餐饮。
**，做烟酒店的目的是做他背后的企业、单位客户，如果没有这些资源，那可能去年他就关门了，切入的模式一般为“你请客，我买单”，尤其在县份，烟酒店背后的团购资源非常集中。
县城中的部分烟酒店是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒需求的，大多会找到这几家，锁定了他们，很多宴席资源就锁定了，如果顾客宴席用酒的价位刚好和我们吻合，就可以做工作，县城宴席还有流行效应和攀比性。
**，中小餐饮是当前须重视的**个传统渠道。很多大排档生意火爆，卖的都是中低档酒，加价少，也有很多顾客在餐饮店买酒。这个渠道首先适合卖小酒，投入费用低，容易搞活动，小酒卖起来，大瓶酒就可以带动起来。比如，酒中酒霸在湖南卖八九个亿，湖南的经销商主要是靠中小餐饮渠道的专业化运作。
第三，隐形渠道，也称“圈子”，如商会、协会、俱乐部、车友会、村长，各种自组织等等，这些属于渠道创新，应依托传统渠道渗透，形成对传统渠道的重要补充。
推广聚焦，强化体验
品牌怎么推广?你看洋河，到一个地方，先做**，撬你的店招，之后搞门店陈列、品鉴会……洋河财大气粗，他有一套标准、成熟的打法。再如有一个广东来的品牌，叫百年糊涂，在他的重点市场更是有过之而无不及，先是铺天盖地做店招和形象，再启动餐饮……这也是他的玩法，百年糊涂做一个市场前面就不赚钱，他叫前置性投入，卖100万元，可以投入100多万元。我们被他们牵着鼻子走，咱拼不过的，那我们做品牌运营商怎么搞?不搞那些形象工程，把钱用在刀刃上，咱围绕品牌搞体验、搞互动。
其一，推广要精准，别浪费**。可以通过赞助地方上的一些赛事等等精准抓住目标群体。
其二，开发宴席市场，宴席是*好的体验场所之一。
其三，随着微信、自媒体、自组织的兴起，体验、互动是营销推广的重中之重。
资源聚焦，预算保障
资源一般指市场费用和人员配置，品牌、区域、渠道、推广聚焦只是策略，策略不是资源，所以策略规划*终只有体现在预算资源的分配上，才能落地执行，否则策略和预算两层皮，聚焦就成了一纸空话。
现实中的做法往往是这样：预算了不同销售系统的市场费用率，各个销售单位费用的支出都按该系统的预算费用率去卡，超过了上线，原则上就没有费用支持，或需要公司领导的审批，这就陷入了平均主义。平均主义有什么不好?预算工作量低，执行便利啊?但平均主义一般会形成这样的结果：其一，因为招商市场的成活率低，缺乏榜样示范和辐射效应，导致分销商数量不足，覆盖率低;其二，分销商的结构质量不佳，主体结构会以中小型、微型分销商为主，大分销商获得费用投入反而相对较少，出现“大商不大，小商不小”的局面。人员配置也是一样的道理，进而导致重点市场后续投入不足，不温不火，继而导致分销商品牌忠诚度不高，透支品牌短期行为时有发生，所以说规划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式失效。
一个品牌如何实现资源聚焦?
在品牌年度规划和预算中，首先体现在精耕细作的市场，其目标和费用率要显著高于其他区域，这就是“二八原则”，其中费用适度前置，其次，两者投入人员差异巨大，如跑马圈地的市场，可能一个地级市市区加周边县只投入一两个人员，而精耕细作的市场每个县都可能投入一个人员，经销商的业务人员总量是固定的，属于机构费用。
预算应按照“精耕细作、点面结合、跑马圈地”这样的三类市场或简化为两类市场去规划，从预算上给予明确的区别保障，类似在商超系统也是如此，这样的预算在不同的销售区域和商超系统才可明确执行，从而能保障聚焦的落地，否则就会陷入平均主义和机会主义。
选择了战略突破品牌，实现区域、渠道、推广、资源聚焦，才使得精细化运营成为可能。
聚焦方式的补充——尝试移动互联等新模式
电商、移动互联，与其说是新渠道，不如说是新模式，应适当尝试，作为聚焦模式的补充。
从实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，酒类电商亏多赚少。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。大商代理的产品、网络与团购资源、配送能力以及品牌运营经验，恰恰是O2O*核心的资源。那么大商对于电商平台如何整合?如何尝试移动互联?
首先，如果经销商能拿到较多的名酒的开发产品，笔者建议就去京东和天猫开店。
其二，开发类似于洋河1号的经销商自己的APP，卖自己代理的所有产品。首先，以“利益共享，深度服务”为原则，构建O2O运作体系，包括分利机制、组织保障、操作流程、服务标准等，跟上下游结成联盟、达成协议，做这个事肯定要有资源、有组织、有成本。其次要对加盟的门店实施精细化管理，**服务，这就是一个工程。这个也很难，有多少人会为买你的酒专门下载你的APP?打个电话要酒反而更方便。但可以尝试，卖不动酒就是公众宣传号，好好搞点内容，先把多年来沉淀的客户资源整合进来，激活、黏住他们。
其三，加盟别人的O2O平台，你就是供应商。他自己的商业品牌推广本身就是烧钱的事情，能不能烧起来也不确定，还有平台上价格定得高了，没人理，定得低了，下面门店不干，让门店自行定价，就会五花八门，还有其他的问题。
不管怎么样，要在实践中去摸索积累经验，干的总要强过看的，只要做了就会先人一步。
